"LÍDER Y MUJER"
Toda la historia humana desde sus inicios está marcada profundamente por el patriarcado. Todas las culturas, todas las civilizaciones, todas las organizaciones lo han sufrido de una forma o de otra. Lo cual implica que a lo largo de la historia de la humanidad se ha generado una estructura social y cultural asentada en el predominio permanente de una parte de la población sobre otra por razón de sexo.
Esto ha supuesto la consolidación de una concepción de las personas y de su función en la sociedad en función de su género. Es decir, se ha provocado una división del trabajo, una separación de los espacios, unas determinadas expectativas sobre habilidades, capacidades, destrezas, etc., de acuerdo con el género al que se pertenecía.
Y estos estereotipos tan arraigados son muy difíciles de erradicar en las prácticas cotidianas
y en nuestra visión del mundo y de la realidad que nos rodea. La situación actual muestra una perpetuación de imágenes distorsionadas de la mujer que siguen marcando roles establecidos que priorizan la responsabilidad de la mujer en el ámbito doméstico frente al profesional.
En toda organización social es necesaria una coordinación de los diversos componentes que en ella participan. Aunar esfuerzos, consensuar estrategias para alcanzar las finalidades pretendidas, articular funciones, etc., son elementos imprescindibles en toda organización. Surge así el papel o la función de coordinación, aspecto esencial en las instituciones.
El acceso de la mujer a puestos de dirección es una de las condiciones esenciales de la práctica de
la igualdad en el seno de las organizaciones. Si esto no es habitual en las organizaciones educativas, el modelo de educación que se transmitirá contribuirá a desarrollar una educación no acorde con los planteamientos de la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres. Y esto es importante porque lo que las futuras generaciones de hombres y mujeres aprenden en la escuela, no es sólo lo que les transmitimos, sino también lo que ven y viven en la organización y funcionamiento de esas instituciones en las que pasan al menos 14 años de su vida.
EL LIDERAZGO Y LA DIRECCIÓN DE LAS MUJERESPodemos constatar en diversas investigaciones que las mujeres tienden a ejercer el liderazgo de una forma diferente a la mayoría de los hombres. Esto es lo que lleva a afirmar a numerosos autores y autoras (Apellániz, 1997; Coronel y otros, 1999; Santos Guerra, 2000, etc.), que la manera de pensar, sentir y actuar de las mujeres permite formular la tesis de que las mujeres tienen un estilo de dirección diferente al de los hombres.
Hablan de que la mujer es más consensuadora, más mediadora a la hora de ejercer el liderazgo. Lo curioso en algunas investigaciones es que les surge inmediatamente el “pero”. Es decir, que afirman este rasgo como algo positivo, pero a continuación no dejan de aclarar que también esto puede deberse a falta de seguridad personal e independencia de las mujeres. En ningún caso, pensamos, hubiera surgido esta aclaración o matización, si se hubiera tratado de analizar el liderazgo masculino, al que tradicionalmente se le atribuyen cualidades entre las que no estaría la falta de seguridad e independencia.
Pero tratándose de mujeres parece necesario incluso desvalorizar o relativizar incluso las apreciaciones positivas. Es una forma soterrada de mantener los privilegios masculinos.
Aunque Kaufmann (1996, 183) considera que “en la actualidad, las mujeres están en condiciones de revolucionar el lugar de trabajo, precisamente no por dejar a un lado sus valores tradicionales, sino precisamente por expresarlos, en su cotidianeidad laboral”, parece que en educación corren malos tiempos para el liderazgo femenino. La nueva ley de calidad de la educación vuelve a una orientación de tipo gerencial y jerárquica en sentido completamente opuesto.
En definitiva, los rasgos más destacados que podríamos señalar y que hacen diferente el uso del
poder por parte de las mujeres serían los siguientes:
1. Un estilo más democrático, dialogante, pedagógico, consensuador y mediador. Una actitud más
receptiva y participativa.
2. Un liderazgo más multidireccional y multidimensional, favoreciendo el desarrollo de valores y
acciones colectivas.
3. Un ejercicio del liderazgo más firme y constante.
4. Más creativas en las propuestas para ejercer la dirección.
5. Más comunicativas y abiertas a las relaciones personales, a las propuestas de sus compañeras
y compañeros, a escuchar sin enjuiciar de una forma más comprensiva.
6. Desarrollan políticas de cooperación y participación.
7. Potencian relaciones interpersonales.
8. Disponibilidad para el cambio.
9. Crean un clima de colegialidad y gestión colaborativa con el profesorado.
10. Construyen redes informales, propiciando la cohesión y los vínculos entre los miembros,
alentando a otros a compartir los recursos.
11. Les preocupa el abuso del poder y utilizan la coacción como último recurso.
12. Potencian el “aprender con los demás”.
13. Clara preferencia por enfoques consultivos y cooperativos.
14. Habilidad para combinar y reconciliar expectativas y experiencias contradictorias, promoviendo el compromiso colectivo de los miembros de la organización.
15. Desarrollo de políticas de cuidado y apoyo mutuo.
16. Mayor atención a los sentimientos y al uso de una “inteligencia emocional” más sensible a las
emociones y situaciones personales de los demás.
En síntesis, dice Kaufmann (1996), las mujeres ponen la parte emocional también en el trabajo. En general las mujeres se hallan más capacitadas para tener en cuenta el lado “humano” de las personas desarrollando para ellos sus dotes intuitivas naturales.
Por eso el estilo de dirección de las mujeres –según el estudio hecho por Helgsen (1995)- tiende a ser coherente con estos rasgos de liderazgo femenino. Suelen trabajar a un ritmo más apacible, con pequeñas pausas planificadas durante el día, evitando la acumulación de estrés. No consideran las tareas no planificadas como interrupciones. Tratan habitualmente de ser accesibles, particularmente para los miembros de la organización que trabajan con ellas o a sus órdenes.
Poseen una actitud de “cuidado”, de “ayudar”, de “comprometerse” con lo que hacen. Para ellas lo principal en la organización es “mantener las buenas relaciones”, crear un clima de relaciones agradables, donde predomine el apoyo mutuo. Tienen muy en cuenta cuidar las palabras, tener buenas habilidades de comunicación para no herir a los que les rodean, a los compañeros y compañeras de trabajo y, especialmente, a quienes están a sus órdenes. Suelen ser directivas de pequeñas organizaciones, más que de grandes corporaciones. Tratan de estructurar sus
organizaciones en forma de “redes” en lugar de una estructura jerárquica, fluyendo así la información en múltiples direcciones.
Procuran sacar tiempo de donde sea, para realizar tareas que no estén directamente vinculadas con su trabajo. Raramente anteponen su tarea a sus hijos e hijas, y tampoco pretenden que lo
hagan los demás trabajadores o miembros de la organización. Parece que tienen tiempo para leer libros, reflexionar y pensar sobre su trabajo de forma intensa. A diferencia de los hombres, dice esta autora, que parecen agotarse en el día a día, las mujeres son más constantes no perdiendo de vista la perspectiva a largo plazo. Si los hombres ven en el trabajo la función primordial de su vida, la mujer, en cambio, considera su función tan sólo como un elemento más de lo que son. Por ello las mujeres estructuran su día tratando de compartir las cosas al máximo, en un proceso cotidiano deliberado.
Frente a esto, algunos autores afirman que los ejemplos de mujeres ejerciendo cargos de poder o
de influencia en la sociedad contemporánea no han sido precisamente ejemplos de este tipo de ejercicio del poder, sino que han sido más duras y más implacables que los hombres. Y ahí está el ejemplo de Margaret Thacher para no ir más lejos, nos dicen.
Sin embargo hay que entender que en la sociedad actual, tal como está organizada, las pocas
mujeres que acceden al poder lo tienen que hacer demostrando que son más “duras” que los propios hombres. Para llegar a esos cargos de influencia han tenido que socializarse y mimetizarse en una cultura machista, empleando los mismos métodos y aún más duros que los que han empleado sus competidores hombres. No hubieran sido admitidas en caso contrario.
También vemos que cuando una mujer tiene un cierto cargo de poder, las críticas que sufren no
suelen ser argumentadas, sino que son utilizadas para descalificarlas dirigiéndose más al yo emocional que al racional (“está histérica”, “es que tiene la regla”, etc.). Son críticas dirigidas más a lo personal, que a su labor de gestión. Esto se puede ver también cuando en una organización dos mujeres, con cargos de poder, compiten por el liderazgo. Se tiende a interpretar como una cuestión de celos. Mientras que en el caso de los hombres se considera una lucha por el poder.
Pero, para que las mujeres puedan ejercer este liderazgo alternativo, aún hay un escollo previo que solucionar: el acceso de las mismas a esos puestos de poder. Si el liderazgo femenino cumple las expectativas de lo que debería ser un liderazgo positivo, tal como afirman los expertos, ¿por qué los cargos relevantes son desempeñados mayoritariamente por hombres?. Tal como demuestran las estadísticas, en una sociedad, donde la igualdad de oportunidades entre mujeres y hombres parece conseguida legalmente en la realidad cotidiana de nuestras organizaciones, parece una contradicción que no haya paridad en el ejercicio de la dirección en todas las organizaciones e instituciones. Esto es especialmente significativo en las organizaciones educativas, donde las mujeres son mayoría entre los profesionales que ejercen su trabajo en las mismas y sin embargo, la proporción de las mismas en cargos directivos es minoritaria.
EL ACCESO DE LAS MUJERES A LA DIRECCIÓNNo sólo es más frecuente encontrar hombres en las tareas de dirección en los niveles superiores del sistema educativo (secundaria frente a primaria o infantil), sino que también nos los encontramos con más frecuencia en los centros más grandes y con mayor número de alumnado y profesorado. De hecho el mayor número de directoras en la provincia de León se concentraba en centros de infantil y primaria con dimensiones bastante reducidas (sólo encontramos una directora de un centro con 615 alumnos/as y otra con un centro de 327). Estos datos parecen ser similares en todo el territorio del Estado.
El tamaño de los centros parece estar en relación con la imagen social de poder que se tiene de
ellos, con la dificultad o envergadura de la tarea a desempeñar y con el nivel de lucha y competencia por el acceso y el ejercicio del poder en los mismos. En este sentido, podemos constatar cómo no sólo en los puestos directivos de grandes centros y, especialmente, en los de secundaria no hay mujeres desempeñándolos, sino que los puestos ejecutivos de la administración educativa siguen bajo el dominio de los hombres (inspección, administración central, etc).
A pesar de estas constataciones, lo cierto es que el número de mujeres en puestos de dirección en centros escolares es mucho menor que el que les correspondería en proporción a su presencia. Hay diversas razones para ello que podemos argumentar desde la investigación.
La primera razón histórica, social y cultural que podemos dar de esta menor proporción de mujeres que acceden a cargos directivos no tiene que ver únicamente con el mundo de la educación, sino que es una constante social en todos los campos profesionales actuales: la costumbre social que se convierte en norma a la que todos/as nos sentimos inclinados a amoldarnos para no destacar ni hacernos notar. La función de la mujer ha estado reducida de forma tradicional al ámbito de lo domestico y privado, y por ello cuando accede al mundo laboral y al mundo público se encuentra con dificultades no sólo a nivel personal, sino por parte del entorno más próximo (familiar) y del entorno sociocultural más amplio (las organizaciones).
Una segunda razón estaría relacionada con el hecho de que el concepto de dirección y
liderazgo tradicionalmente ha estado ligado a un enfoque jerárquico e individualista. Esta visión tiene como referencia y modelo en la mayoría de los casos la organización industrial. Es un estilo que evalúa el funcionamiento del centro sólo en relación con los resultados obtenidos. En el que la especialización y la división de funciones de los miembros. El/la directivo/a se convierte en un gestor de la organización. Este es un modelo esencialmente masculino. De hecho, los rasgos que se han venido definiendo como propios de este tipo de dirección y liderazgo siempre han estado asociados a las características que tradicionalmente se han atribuido a los hombre (determinación, fuerza, seguridad en sí mismo, etc.). Como dice Santos Guerra (2000) la función de la dirección en los centros educativos se ha identificado con la de quien tiene que garantizar el orden, y así la concepción de autoridad tiene que ver más con el poder que con la educación. “La visión de la dirección que se sustenta en la imposición, en la fuerza, en el dominio; esa cultura atribuye esas características a los varones”.
Una tercera razón tiene que ver con las expectativas que tenemos sobre cómo van a ejercer el
cargo de dirección los hombres y las mujeres, dando por sentado que los hombres se ajustarán más al modelo de dirección que esperamos de ellos. Se da por supuesto que las mujeres lo haríamos peor que los hombres, pues ellos están más acostumbrados y entrenados tradicionalmente a ejercer el poder. Lo hemos constatado en los resultados de esta investigación realizada en León, en los que un 21% de las profesoras encuestadas afirma explícitamente que, en igualdad de condiciones profesionales, la mujer es discriminada para acceder a un puesto de dirección porque “se presupone la valía superior del hombre”.
Una cuarta razón o motivo es la falta de modelos de identificación de mujeres en el poder que
lo ejerzan con características diferentes al de los hombres y que sean referentes para otras mujeres. Y, como plantea Santos Guerra, “los procesos de socialización constituyen un condicionante muy potente en una institución como la escolar, tan asentada en patrones de comportamiento culturales. La mujer ha estado tradicionalmente excluida de puestos de poder” (2000, 61).
Una quinta razón explicativa de esta desigualdad por razón de género en el acceso de las mujeres
a los puestos de dirección hace referencia a la baja autoestima que se ha fomentado tradicionalmente en las mujeres ante el ejercicio del poder. Esto tiene que ver con las percepciones que nos hemos ido formando en torno a las tareas directivas y cómo éstas afectan a la hora de decidir participar o no, “colaborar” o no. Y estas percepciones tienen mucho que ver con la idea de poder asociado a ellas y la realidad que tradicionalmente las mujeres han ido estableciendo con éste. Esto ha sido especialmente estudiado en las organizaciones empresariales donde la mujer consideraba que iba a ser menos respetada y valorada por sus subordinados que otros hombres en cargos directivos. Esta prevención por la posible respuesta de los miembros de la organización ante el ejercicio del poder por parte de una mujer, ha provocado en muchos casos un “círculo vicioso” en el que la mujer se ha sentido más insegura para ejercer el liderazgo.
Analizando la información existente sobre el tema y contrastándola con los materiales utilizados en esta investigación hemos llegado a la conclusión de que la mujer en el ámbito de la dirección educativa puede participar activa y críticamente pero siempre con el intenso esfuerzo de superar una serie de barreras sociales y culturales que son las que nosotras creemos le impiden acceder y desarrollar un puesto directivo.
Suprimiendo este tipo de barreras lograremos que las organizaciones educativas del futuro tengan como eje principal a la persona y estén formadas por seres humanos integrales, siendo esto uno de los principales y más importantes retos tanto de mujeres como de hombres, y en general de nuestra sociedad. Y en esta concepción de liderazgo sí que parece que las mujeres tienen un papel protagonista no sólo para desempeñarlo de una forma más oportuna, sino también para enseñar a los hombres cómo desarrollar un tipo de liderazgo más colaborador, consensuador, dialogante y participativo. En nuestras manos está el futuro de la educación y no podemos desaprovechar esa oportunidad.
